管理職1年目の教科書―外資系マネジャーが絶対にやらない36のルール

最終更新: 9月1日























≪著者≫

櫻田 毅 

≪問い≫

いかに若手管理者としてチームの成果を最大化するか

≪概要≫

倍働くというのは倍の時間働くという意味ではなく、同じ時間でも倍の成果を出す高い生産性、という意味です。これからの時代の日本企業で働く若手管理職であるあなたが、縁あって部下となったメンバーとともに、良き職業人生を送っていくための一助となれば幸いです。

1. 管理職の役割

管理職の役割は、「チームの成果の最大化」です。仕事の計画、会議やコミュニケーション、育成に至るすべての活動をそこに整合させなければなりません。

意思決定を迅速にできないのは情報が不十分だからではなく、1)決断するための判断基準が曖昧だから、もしくは2)自信が無く怖いと感じてることが多い。自分なりの決断の勝ちパターンを持つことです。また、“いつまで?”を確実にその場で決める。そして「あった方が良い」「いた方が良い」をやめましょう。

また上司は部下のことを常に見ているわけにはいかないですし、部下は自分のことを過大評価します。この二つの要因により、評価面談でわだかまりが生まれる。不信感が生じる。これを回避するために、日々のコミュニケーションとリアルタイムなフィードバックが重要となります。

2. 「生産性の高いやり方」での実行

業務の効率化による時間短縮だけでは限界があります。仕事の進め方や取り組み方を磨き上げて、仕事そのものの質を大きく高めていくマネジメントが必要です。

まず新しい仕事がきたらちょっとだけやってみる。難易度を把握したり、他の仕事をしているときの受信感度にも影響がでるためです。

また会議の目的は意思決定と実行計画を決めること。皆の意見は聞くが、意思決定者が意思決定し、それをみんなが遵守すること。そのためにも、1)意思決定者を明確にしておくこと、2)最終的に意思決定者が下した判断に参加者は従うこと、3)決定内容が後から覆ることが無いこと、である。そして意思決定者は、「みんなの意見は分かった。その上でこう意思決定する」と伝えること。

さいごに、これからの若手管理職はプレイングマネージャであるべきです。理由は1)現場のことを知らないとマネジメントできない、2)自分が成果を出せる、3)いつ管理者から現場に戻されるか分からないからです。

3. 価値ある人材への育成

主体的に判断し、目的ドリブンで、経験のない局面でも臨機応変に対応できる人に育成することです。

まず成功体験と失敗体験をしっかりと言語化して伝えることです。グッジョブやドンマイで終わらせてはいけません。

また会社の評価シートだけでなく、“自分のどうなりたい”を言語化した個人目標を立てさせ、その進捗も見ておくことです。会社の他者評価より、自分が立てた目標に対する自己評価の方が人は成長することがあります。

最後に出来ない部下に時間をかけない。もちろんできない部下がボトルネックになるような業務は別である。


≪こんな人におすすめ≫

・新任管理者

本文ではもっと詳細な分類で様々な指摘や指南があります。若手で初めて管理職になる方は、読んでみることをおすすめします。

≪併せて読みたい書籍≫

・プレイングマネージャーの基本


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