戦略サファリ 第2版 -戦略マネジメント・コンプリート・ガイドブック[2/3]

≪著者≫

ヘンリー ミンツバーグ

ブルース アルストランド

ジョセフ ランペル

≪問い≫

どのようなプロセスによる戦略アプローチが適切か

≪概要≫

“見えるものしか見ない”ようにするという意味では、リスクを嫌う経営者にとっても楽な選択肢である。しかし経営の本質は常に矛盾をはらみ、アートとクラフトとサイエンスのバランスを非常に大事にしている。

戦略サファリでは、戦略マネジメントを10の流派（スクール）に分類している。

4. コグニティブ・スクール

アントレプレナー・スクールから引き継ぎ、起業家の心の中（認知）を分析することによって戦略形成のプロセスを解明しようとしたスクールである。経営の分野に心理学や認知科学を取り入れ、経験やカンといったこれまでカバーできなかった領域に注目し始めた。「どう情報を処理し世界に対する認知をアップデートするか」という客観的認知と、「どう環境を解釈し、世界を創造するか」という主観的認知が存在する。

5. ラーニング・スクール

明確にコントロールされた計画的な戦略形成プロセスではなく、創発的に現れた戦略をいかに組織へパターンとして浸透させるかを解明しようとしたスクールである。すなわち戦略をどのよう策定しているのかではなく、創発的に生まれた戦略を形成させるための組織としての学習プロセス（SECIモデル）に注目する。学習する内容は、市場の変化に適合する、もしくは市場を作り出すために最適な資源の組み合わせ・活用プロセスは何かということである。ただし、学習するときと学んだことを活かすときをきちんと使い分けないとグズグズになる可能性がある。

6. パワー・スクール

戦略形成・策定はシステマチックな分析からでなく、社内外との交渉や、競合の動きに対する策略（プロイ）から生まれる、とするスクールである。その中でもミクロなパワーとは、組織の内部における政治的な動きで、夢や希望、嫉妬心、利害や恐れを持つ個人の欲をマネジメントするものである。一方でマクロなパワーとは、政府や競合、チャネルに対して関係者の要求をマネジメント、組織にとって有益な関係者を厳選し活用するものである。このスクールは対立を基本とするため、多大な損害や歪みを生じさせてしまうだけでなく、リーダーシップやカルチャーを軽視する傾向にあることが課題である。

7. カルチャー・スクール

パワー・スクールが自己利益に焦点を当てていたのに対し、カルチャーは組織共通の利益に焦点を当てたスクールである。世界に対する解釈と行動が緊密になる過程で信念が生まれ戦略が形成される。その信念（カルチャー）が組織の意思決定スタイルや分析の活用といったパターンに影響を与え、資源や能力を守ったり、競争優位を構築したりする。しかしカルチャーは戦略を固定化させる可能性が高いため、戦略変更にはカルチャーの根本的な変革（７Ｓ）ら実施しなければならない。

≪こんな人におすすめ≫

・経営者

≪併せて読みたい書籍≫

・MBAマネジメントブック

・MBAマネジメントブックⅡ

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