戦略サファリ 第2版 -戦略マネジメント・コンプリート・ガイドブック[1/3]






















≪著者≫

ヘンリー ミンツバーグ

ブルース アルストランド

ジョセフ ランペル

≪問い≫

どのようなプロセスによる戦略アプローチが適切か

≪概要≫

“見えるものしか見ない”ようにするという意味では、リスクを嫌う経営者にとっても楽な選択肢である。しかし経営の本質は常に矛盾をはらみ、アートとクラフトとサイエンスのバランスを非常に大事にしている。

戦略サファリでは、戦略マネジメントを10の流派(スクール)に分類している。

1. デザイン・スクール

SWOT分析を基本モデルとし、企業内の能力を外的要因とフィットさせる戦略形成プロセスである。市場が安定しているフェーズや、初期の仮説段階では有効であるものの、強みや弱みは机上では分からないことが欠点である。また組織の視点がないため、組織は戦略に従うという実務上ではなかなか腹落ちしない前提に立っている。

2. プラニング・スクール

デザイン・スクールと同様、SWOT分析を基本としているものの、経営陣ではなく経営企画が戦略形成の主体であると視点が違いである。このスクールは、戦略策定プロセスは機械的に形式化されているという見方をする。しかし現実には、戦略計画からは革新的な戦略を作成することはできず、また戦略的な多様な選択肢も生まれない。あくまで作成された戦略の分析に活用できる程度である。

3. ポジショニング・スクール

デザイン及びプラニング・スクールを基本モデルとし、経済市場のポジショニングの確立による競争優位性の構築に注目したスクールである。産業ごとに成功する戦略の型があり、それに応じた組織が存在するという前提がある。市場シェアと経営コストに焦点を当て過ぎている点や、統計的調査によると業界による違いよりも業界内における戦略の違いが収益性の差に寄与しているという結果が出ている点が大きな欠点として挙げられる。また業界から戦略策定プロセスが始まるため、確立した業界でしかアプローチできないという制約も存在する。

4. アントレプレナー・スクール

形式化ではなく、起業家精神、起業家の人格から戦略が形成されるという見方である。ビジョナリーカンパニーの領域であり、戦略はリーダーの頭の中にある。策定や戦略形成のプロセスは経験や直感によって成立し、創発的なアプローチを取る。しかしこの流派の欠点は、起業家の頭の中を科学できたわけではないため、彼らが死んだ時点で終わりという結論になってしまう点である。


≪こんな人におすすめ≫

・経営者

≪併せて読みたい書籍≫

・MBAマネジメントブック

・MBAマネジメントブックⅡ

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