ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か

最終更新: 9月1日






















≪著者≫

エリヤフ・ゴールドラット

≪問い≫

「お金を儲ける」ということをいかに工場に落とし込むか

≪概要≫

会社の目標はお金を儲けることである。全社的な指標はこのお金を儲けるための指標が用意され、運用されているが工場レベルではどうだろうか。その指標は、会社のお金を儲ける、という目標につながっているだろうか。工場を全体で最適化させ、会社の目標に整合させるような指標設定と管理手法が必要だ。

1. 重要な指標

工場で見るべき指標、それは3つある。

1)スループット(入るお金)

└販売を通じてお金を作り出す割合のこと。

2)在庫(中に留まるお金)

└販売しようとする物を購入するために投資した全てのお金のこと。材料や半製品、完成品等である。

3)業務費用(出ていくお金)

└スループットに変えるために費やすお金のこと。生産の人件費や減価償却費、在庫の維持コストなどもここに入る。労働時間や設備、倉庫を商品として売るわけではないからである。

このことから、工場及び企業全体が目指すべきは「在庫、業務費用を減らしながらスループットを増やすこと」であり、これらの指標をもとに活動を管理していくことが重要である。スループットが増えていないにもかかわらず、在庫や業務費用が上がっていたら、確実にお金は設けられていない。仮に部分的な作業工程の効率性があがったとしても、である。

※)

イメージとしては、フリーキャッシュフローの現場版、といったところではないでしょうか。FCF=EBIT(1-t)+減価償却費-ΔWC-投資

2. ボトルネックが鍵

3つの指標を活用し全体最適化を実現するためには、ボトルネックへの対応の仕方が鍵となる。市場需要>処理能力の工程がボトルネック、その逆が非ボトルネックである。生産量はこのボトルネックに規定されるため、生産フロー全体をこのボトルネックに合わせなければならない。

仮にボトルネック以上の物量を工程に流してしまうと、ボトルネックの部分で単純に在庫が増えるだけでなく、在庫維持などの業務費用も増加してしまう。そのため非ボトルネックの生産量や生産性を上げる行為は意味が無いのである。逆にいうと、ボトルネックが市場需要を上回らない限りボトルネックの処理能力をあげることが極めて重要であるとわかる。ボトルネックの稼働が止まらないような作業オペレーション構築や手戻りが発生しない検査体制の構築を行い、処理能力を上げよう。

このボトルネックの発見方法はいくつかある。一つは各工程における処理能力を計算する方法である。単位時間当たりの重さなどである。次に工程の前に位置する在庫の量である。在庫が積みあがっている次の工程がボトルネックであるといえる。

3. 要注意!ボトルネックは移動する

以上のようにボトルネックの処理能力を上げて行くと、新たなボトルネックが別の箇所で発生する。すなわちボトルネックは移動するのだ。全体の処理能力を把握し、全体最適化されるように慎重に処理能力を高めていかなければならない。もちろん、販売もこの工程の一つの流れであるため、「営業の販売力」というのがボトルネックになる可能性がある。

≪こんな人におすすめ≫

・全てのビジネスパーソン

≪併せて読みたい書籍≫

・ザ・ゴール2

・エリヤフ・ゴールドラットの成約理論がわかる本


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