イノベーションへの解 利益ある成長に向けて

最終更新: 9月1日




≪著者≫

クレイトン・クリステンセン

マイケル・レイナー

≪問い≫

マネージャーはいかに新事業を発展させるか

≪概要≫

「イノベーションのジレンマ」では、優良企業が破壊される仕組みを説明した。本書では破壊する側に立つ、すなわち新事業を成長・発展させる理論を説明する。中核事業が成熟した後に新たな成長基盤を築くことに伴うリスクは非常に大きい。誤った成長の仕方は、成長しないよりたち悪い。

1. 二種類の破壊の型

破壊的イノベーションには二種類の型が存在する。

1)新市場破壊型

無消費に対し市場を作り出すイノベーション。①そもそも解決する術がない②高いお金を払って専門業者に依頼しなければならない③アクセスが非常に難しい場合にこの型を適用できる。顧客に商品のメリットを気付かせるシンプルな構成とメッセージ発信が必要である。

2)ローエンド型破壊

過度に保護され、最も収益性の低くニーズに満たされた顧客に、次元の異なる低コストなビジネスモデルを構築し参入するイノベーション。①性能が過剰過ぎる、②ビジネスモデルの変革余地がある場合にこの型が適用できる。新たな生産技術や原料開拓などを行っていく必要がある。

2. 顧客ではなく状況で細分化する

破壊的イノベーションとは、顧客の解決しようとしているジョブ(用事)を発見することから始まる。そのためには顧客の観測をおろそかにしてはいけない。顧客は新製品がでたからといって自分の用事の方を変えることはない。顧客がすでに片付けようとしていた用事を、より効果的に、手軽に解決できるかが全てである。別の言い方をすれば、かぎとなる分析谷は顧客ではなく状況であると言える。

3. コモディティ化への対応

収益性の高い差別化された独自製品であっても、「顧客が既存の延長上の改良に割増対価を払わなくなった」時点、すなわちプロダクトライフサイクルが移動した時点でコモディティ化が促進される。

この変化が起きた際にはバリューチェーンにおいて大方これまで価値のあった領域の両隣にシフトする傾向がある。以前はモジュール型で差別化が不可能だったプロセスや部品やサブシステムに価値が移行する。これに気付き、そこに参入することが重要である。

4. 破壊的成長をマネジメントする

破壊的成長の波が起きると多くの企業がその機会にひきつけられる。その中でリーダーになれない企業は失敗と言える。失敗しないために重要なことは、創発的戦略から意図的戦略への適切な切替である。上層部が考案した戦略をそのまま「実行」に移せることはほとんどない。この切替において、下記三点を注意しなければならない。

1)きちんと儲けがでるコスト構造を最初から構築すること

2)重要な「前提」をあらかじめ明らかにしておくこと

3)状況に応じて創発的・意図的戦略策定プロセスを適宜使い分けること

≪こんな人におすすめ≫

・経営者、上層部

≪併せて読みたい書籍≫

・イノベーションのジレンマ

・ジョブ理論

・学習優位の経営

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