【後編】ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則





















≪著者≫

ジム コリンズ

≪問い≫

良い企業から偉大な企業になるのはどうすればよいか

≪概要≫

偉大な組織に見られる永続的な法則、世界がどう変わろうともつねに真実であり、重要である法則を探し求めているのだ。たしかに適用の方法は変わっていく。しかし、組織の動きには不変の法則がある。

4. 針鼠の概念

「情熱」「世界一」「経済的原動力」の3つの要素が重なる部分を針鼠の円とし、そこの内側からははみ出ないことを徹底すべきである。戦略もそうであるが、財務上の経営指標、評価指標もこれと整合していなくてはならない。世界一になれる部分は徹底的に議論すべきである。今保有している物、今後保有できるもの含めて十分に検討するべきである。そしてそれが決まればその狭い分野に徹底的に資源を集中し中核事業とすべきである。決して成長性や規模で判断すべきではない。よって重要なことは下記である。

1.適切な人材と経営者が情熱を持ってる事業、職務

2.世界一になれる事業

3.適切な経営指標、評価指標

ここで針鼠は虚勢であってはいけない。あくまで理解であり、検討の末に発掘される目標であることに気を付けること。

5. 規律の文化

本来官僚制度とは能力のない人材に規律を与え、組織として機能するよう仕組みかした制度であり、革新的で創造的な起業家精神を持つ人材をバスに載せたい企業にとっては好ましくない体制である。しかし規律は当然必要であり、重要なことはいかに枠組みの中で自由を担保するかということである。

そこで重要となるのがシステムを信頼しシステムをうまく動かすために必要な行動は全てとる人材を集めなければならない。これらの人材はとにかく自分の責任を全うする自覚を強く持つ傾向にある。そして地道なことを愚直に粘り強く行うことである。

1. 規律を守る人材を集める

(ア) 規律を守らせることは後回し、まずは守る人材の確保を優先

2. 厳しい現実を直視する規律を作る

3. 規律ある行動を促進する

4. 規律に対しつねにPDCAを回す

 規律とは何をやるべきかと同じくらい何をやらないべきかを規定するべきである。それを従業員に明確に伝える仕組みが予算編成である。すなわち非分散型投資を行える組織体制である。またこの規律を守らせるために経営層と従業員との間に「われわれ」vs「やつら」の構図を作ってはならない。

6. 促進剤としての技術

新技術が偉大な企業になる要因ではなく、偉大な企業になるための促進剤である。よっていかなる技術においても適切に対応し偉大な企業になるための条件が偉大な企業には存在する。重要なことは針鼠を徹底していること、そしてその針鼠をより高度に達成するための要素が技術であるということ。逆ではない。技術によって針鼠を規定してはならない。ただしその技術が針鼠と適合するのであれば、その技術を用いたシステムで先駆者にならなければならない。

また企業の凋落に技術への対応不適切が挙げられることはない。それ以前の問題である。針鼠の円からはずれている、適切な人がバスに乗っていない、第五水準のリーダーシップでない、など何らかの兆候が存在する。新技術に対し恐怖心を抱き慌てふためくのは、本質的な競争優位を構築できていないからだろう。

≪こんな人におすすめ≫

・経営者

≪併せて読みたい書籍≫

・ビジョナリーカンパニー

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