【前編】ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則

最終更新: 9月1日






















≪著者≫

ジム コリンズ

≪問い≫

良い企業から偉大な企業になるのはどうすればよいか

≪概要≫

偉大な組織に見られる永続的な法則、世界がどう変わろうともつねに真実であり、重要である法則を探し求めているのだ。たしかに適用の方法は変わっていく。しかし、組織の動きには不変の法則がある。

1. 第五水準のリーダーシップ

企業の決定的な転換期において、今後の継続的な成長を実現する企業体質を構築できるのは「第五水準」のリーダーだけである。このリーダーは野心を「自分」ではなく「会社」に向け、非常に謙虚な姿勢を持っている。自分の代で最高であることにこだわるのではなく次世代においても成長できるような仕組みを構築するようなリーダーであり表立って目立つ経営者ではない。このリーダーは成功時には窓の外を向き、従業員や外部環境の幸運を成功の要因として考え、逆に失敗の時は自責する。

このようなリーダーシップを後天的に身に付けるには下記の方法がある。

1. 自分を見つめる機会

2. 意識的な努力

3. 偉大な第5水準の上司、指導者、教師

4. 愛情豊かな両親

5. 世界観が変わるような体験

2. 最初に人を選び、その後に目標を選ぶ

初めに適切な人をバスに乗せることできたなら、動機付けややる気の引き出しに時間を割く必要はない。「こんなに良い人たちが集まっているのだからそっちの方が良いのであればそうすべきだ」と自ら考え、責任感を持ち努力する。目的地を決めたうえでバスに乗る人を選ぶと、戦略の変更に対し反発を受けかねない。「これから当社は厳しい現実に対し厳しい努力を行っていく必要がある。それでも残りたいか」というように、目的地ではなく社員としての心構えやスキルを問う。また一人の天才を千人で支えるのではなく、環境の変化に適応でき規律の中で自由に裁量を発揮できる人材の確保、システムの構築が重要である。

最高の人材は最大の問題解決ではなく最大の機会に割り当てる。偉大な企業として常に席を設けておかなくてはならない。ここで言う最高の人材とは「性格や基礎的能力」が優れている人である。

同時に適切でない人材は早い段階で退出させなければならない。会社に残る人、退出する人の人生双方に影響がでるためである。

3. 厳しい現実を直視する

一般的に企業の優劣を決定するのは情報の過多や質ではない。情報化社会において各企業が入手できる情報に格差は少ない。その情報を「厳しい現実」であると自覚すること、正しく意思決定者に届けることができる組織能力や文化が醸成されえているかが重要である。気をつけるべきは経営者の強力なカリスマ性である。あまりに強いカリスマ性は従業員に恐怖を与え、正しい情報を歪曲させて伝える可能性がある。経営者が答えを与え、誘導するのではなく質問し、議論し、全員が納得のいく結論を出せる場を設け続けることが重要である。

またこのような危機意識を全従業員が持つことは重要であるが、それと同時に「勝利を確信」し最も大きな問題に集中して愚直に対策していく姿勢が大切である。リストラなどによるネガティブな失敗の雰囲気を蔓延させるのではなく、逆境にこそ士気を上げるようなメッセージや態度が必要である。そのためにも変革に際し「誰をバスに乗せるか」が非常に重要な論点になってくる。


≪こんな人におすすめ≫

・経営者

≪併せて読みたい書籍≫

・ビジョナリーカンパニー

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